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Piloter son entreprise : une approche opérationnelle du tableau prévisionnel et du suivi du BFR
La crise économique et sanitaire que traversent les entreprises a mis en évidence l’importance cruciale de la Trésorerie et l’importance de son pilotage au plus haut niveau de l’entreprise.
La Trésorerie doit être un élément clé du tableau de bord du dirigeant ; et ce au même titre que le niveau du carnet de commandes, les ratios de rentabilité ou les données sur les ressources humaines.
1. Le prévisionnel de trésorerie
Selon la taille de l’entreprise, la gestion de la trésorerie peut être dévolue à une équipe spécifique (DAF, comptabilité) mais dont la résultante : la position de Trésorerie de l’entreprise (positive ou négative) doit être connue du dirigeant à tout moment et en anticipation.
En pleine connaissance de la situation, il est alors en mesure de prendre les décisions de gestion qui en découlent.
Pour avoir cette vision, le dirigeant doit s’appuyer impérativement sur un outil synthétique : le tableau prévisionnel de Trésorerie.
Pour être pertinent, ce prévisionnel de Trésorerie doit :
- être réalisé sur une période assez longue prenant en compte le ou les cycles complets d’activités de l’entreprise, soit 12 voire 18 mois
- être mis à jour régulièrement, avec une périodicité au minimum mensuelle voire hebdomadaire selon la taille, la maturité et le positionnement de l’entreprise
- prendre en compte l’intégralité des flux de l’entreprise (encaissements et décaissements) qu’ils soient certains ou aléatoires (ex. le chiffre d’affaires), fixes ou variables (ex. les rémunérations commerciales)
Véritable outil d’aide à la décision pour le dirigeant, ce tableau prévisionnel doit aussi, et surtout, être simple, compréhensible et clair.
En particulier il fait ressortir les indicateurs clé (notamment le BFR et ses composantes) qui permettent au dirigeant d’actionner les effets de levier pertinents.
En dehors du tableur Excel qui a le mérite d’exister, de nombreux logiciels performants et simples sont désormais accessibles sur le marché, pour toutes les tailles d’entreprises.
2. Le BFR
La position de Trésorerie (positive ou négative) de l’entreprise découle directement de la différence entre son fonds de roulement (FR = différence entre ressources stables et actifs immobilisés) et son besoin en fonds de roulement (BFR = besoins pour l’exploitation au quotidien).
Le Besoin en Fonds de Roulement est un indicateur avancé de la santé opérationnelle de l’entreprise ; plus que son niveau intrinsèque, c’est davantage son évolution qui doit préoccuper le dirigeant.
En effet, selon le niveau et l’évolution anticipée du Besoin en Fonds de Roulement, le dirigeant a des décisions de gestion à prendre (exemples) :
- anticiper le recours à des financements bancaires (dans le cas où le BFR progresse entraînant une position de Trésorerie négative)
- optimiser les gains financiers (dans le cas où le BFR connait une évolution décroissante entraînant une position excédentaire en Trésorerie)
- mettre en œuvre des actions de réduction du BFR (dans le cas où l’évolution devient trop marquée risquant de stopper le bon développement de l’entreprise)
Dans le cadre du suivi de cet indicateur majeur (BFR), il est important d’insister sur trois composantes clé, devant faire l’objet d’une gestion précise, permanente et pro-active :
1- Poste Clients
Le dirigeant doit s’assurer du suivi rigoureux des créances clients, notamment sur 2 facettes essentielles impactant la Trésorerie, voire les équilibres financiers de l’entreprise :
- Le strict respect par les clients des délais de paiement contractuels
- La solvabilité des clients (ce point est trop souvent la cause de difficultés graves pour l’entreprise)
- La possibilité si surchauffe juin et juillet de réduire à 80% le versement de TVA d’Août
2- Masse salariale
La Masse salariale (salaires + cotisations sociales) est bien souvent le premier poste de dépenses de l’entreprise ; l’enjeu de son pilotage est donc crucial sur la Trésorerie :
- Revue mensuelle des effectifs en globalité, y compris recrutements prévus, actés, en cours d’arrivée et
- Intérimaires (même si en traitement comptable ces derniers n’entrent pas dans la masse salariale)
- Prise en compte de l’inertie entre moment de décision et impact constaté (cf. code du travail)
3- Poste Fournisseurs
Le calendrier des paiements à effectuer par l’entreprise auprès des différents fournisseurs doit faire l’objet d’un suivi précis permettant au dirigeant la prise de décisions pro-actives :
- Paiement anticipé de certains fournisseurs moyennant remise / escompte (si trésorerie excédentaire)
- Négociation de délais de paiement supplémentaires (si trésorerie tendue)
- Passation (ou non) de nouvelles commandes versus niveau des stocks
- Éventuellement focus sur les achats « grand import » et techniques de financement type reverse factorin
La Trésorerie ne doit pas être une préoccupation ponctuelle, de court terme.
Elle est au centre du fonctionnement de l’entreprise (touchant l’ensemble des activités) ; et ce de manière permanente et sur le long terme.
A ce titre la Trésorerie est à considérer comme une des composantes stratégiques de l’entreprise.
D’où :
- un dispositif de suivi qui doit être organisé : process, équipes (notamment en période de vacances)
- l’impératif d’un tableau de bord synthétique permettant de prendre le plus en amont possible les décisions :
- un outil = le prévisionnel de trésorerie
- un indicateur majeur = le BFR
- des composantes à piloter en permanence = Créances Clients / Masse Salariale / Dettes Fournisseurs
Cette article est un résumé du webinar organisé par Lyon Place Financière et Tertiaire, avec la participation de Bertrand SIMON, Directeur Général d’Orial.
